Entscheiden als Leader

Als Führungskräfte müssen wir uns immer wieder vor Augen halten, dass es nicht unsere primäre Aufgabe ist Entscheidungen für Andere zu treffen, sondern dafür Sorge zu tragen, dass die Entscheidungen von den geeignetsten Mitarbeitern getroffen werden. Vor einiger Zeit bekam ich den Auftrag Katrin aus einer Stabstelle in unsere Planungsabteilung umzusetzen. Durch meine Tätigkeit als Human Resources Manager kannte ich diese Mitarbeiterin gut. Ihr direkter Vorgesetzter und ich hatten grosse Bedenken gegen diesen Stellenwechsel. Katrin hatte sich in der Vergangenheit mehrfach gegen einen Wechsel in die reguläre Planung gesträubt. Unsere Sorgen wurden mit der Begründung, dass hier Synergien geschaffen und Kosten gespart würden «von ganz oben» zur Seite gewischt. Nach zähen Gesprächen beugte sich Katrin schliesslich dem Druck, der von allen Seiten auf sie ausgeübt wurde.

Wie sich bald herausstellte waren unsere Befürchtungen nicht unbegründet. Katrin wurde im neuen Team nie heimisch und geriet immer wieder in Konflikte mit ihrer neuen Chefin und den neuen Kollegen. Nach fünf Monaten reichte sie Ihre Kündigung ein und verliess das Unternehmen im Streit. Zusätzlich war das innere Gefüge der Planungsabteilung gestört und das Team benötigte weitere drei Monate um wieder voll funktionsfähig zu arbeiten. Was war falsch gelaufen? Weswegen scheiterte der Abteilungswechsel so kläglich?
Die Entscheidung von «ganz oben» wurde in diesem Fall «zu weit oben», also zu weit entfernt von der betroffenen Mitarbeiterin getroffen. Dem Entscheider fehlten Problemverständnis und Kenntnisse des Kontexts. Gleichzeitig hatte er aber genügend Autorität um diese Entscheidung «durchzudrücken» und andere zu Komplizen seiner Fehlentscheidung und Wertvernichtung zu machen.

Eine qualitativ hochwertige Entscheidung bedarf neben der Kenntnis des eigentlichen Sachverhalts auch das Wissen, dass diesen speziellen Sachverhalt in das Grosse und Ganze einbindet. Dieses spezielle Wissen haben oftmals nur denjenigen, die direkt an der Problemstellung arbeiten. Es setzt sich aus hunderten Erfahrungen zusammen, die derjenige im Umfeld des Sachverhaltes über einen längeren Zeitraum gemacht hat. Wenn Vorgesetze zu weit vom Thema entfernt sind fehlen ihnen diese oft kleinen, aber sehr wichtigen Wissensstücke, da sie nicht direkt mit dem Themenfeld konfrontiert sind. Doch dieses Kontextwissen ist von höchster Bedeutung, wenn man verstehen möchte, wie das Businessumfeld auf Entscheidungen reagieren wird. Berücksichtigt man dieses Kontextwissen frühzeitig, so kann man vorab einschätzen, wie die Stakeholder auf gewissen Szenarien reagieren und welche Initiativen das Potential zum Erfolg haben.

Im Falle von Katrin war es dem Entscheider überhaupt nicht klar, dass sie sich gegen die Versetzung wehren würde. Er kannte Sie und ihre Motivation kaum. Damit verursachte er nicht nur den finanziellen Schaden, also den, der mit Katrins Kündigung und der Minderleistung des Planungsteams niederschlug. Er beschädigte darüber hinaus die gesamte Führungsmannschaft, indem er sie als ungeschickte und tölpelhafte Dilettanten darstellte, die nicht verstehen, wie man Menschen zu guten Leistungen motiviert.

Leader vergessen häufig, dass sie stets die Option haben in einer gegebenen Situation nicht selbst zu bestimmen. Bevor ein Leader also eine inhaltliche Entscheidung trifft sollte er zunächst prüfen, wer in dieser Thematik der beste Entscheidungsträger ist und diese Person mit der Entscheidung beauftragen.
Aber, wer ist eigentlich der optimale Entscheider? In den meisten Fällen ist es offensichtlich, wer am geeignetsten ist. Meiner Erfahrung nach muss man dazu meist nur ein bis zwei Hierarchieebenen entlang der Berichtslinie nach unten gehen. Gelegentlich ist es allerdings schwieriger den idealen Entscheider ausfindig zu machen. Geeignetstes Mittel hierzu sind hierbei Gespräche mit den von der Entscheidung Betroffenen. Als Faustregel gilt, der optimale Entscheider ist möglichst gut mit dem Entscheidungsumfeld vertraut und versteht dennoch wie sich die Thematik ins weitere Unternehmensumfeld einfügt.

Als Führungskräfte müssen wir uns immer wieder vor Augen halten, dass es nicht unsere primäre Aufgabe ist Entscheidungen für Andere zu treffen, sondern dafür Sorge zu tragen, dass die Entscheidungen von den geeignetsten Mitarbeitern getroffen werden. Durch diese Vorgehensweise erzeugen Leader neben qualitativ hochwertigen Entscheidungen zwei wertvolle Dinge. Unter den von der Entscheidung Betroffenen entwickelt sich ein tiefes Verständnis darüber wie das Business funktioniert und weshalb die Entscheidung so getroffen wurde. Auch als Führungskraft versteht man so besser die kritischen Details des entsprechenden Themenfeldes. Andererseits beeinflusst diese Vorgehensweise das Mitarbeiterengagement positiv. Die Mitarbeiter sind in die Entscheidungsfindung eingebunden und entwickeln dadurch eine starke Identifikation mit Entscheidung, Bereich und Unternehmen.